안녕하세요. 플로어B 윤홍구입니다.
좀 더 빠르게 인사드렸어야 했는데, 2026년 인사가 일정관계로 다소 늦어졌네요. 다들 요즘은 어떠실까요? 여전히 어려운 시장 분위기속에서도 각자의 대책을 준비중이실거라 생각합니다. 2025년 한해 동안 있었던 일들을 회고하고, 2026년에 플로어B는 어떤 방향을 향하게 될지 간략하게나마 공유하고 싶은 마음에 글을 남겨봅니다.
리버사이드 아카입스 안양천 브로슈어, 2025
MVP 시도에 대한 회고
점포형 소상공인을 대상으로 한 MVP 서비스를 지난 여름에 오픈했었습니다. 더운 여름날 무려 300여 곳의 점포를 직접 방문하여 이야기도 들어보고 서비스에 대한 소개도 진행했습니다. 무더위 속에 일정을 소화하는게 쉬운일이 아니더군요. 절실히 깨우친 점은 점포형 소상공인에게 마케팅은 단순히 솔루션의 개념이 아니라 피로감이 더 크다는 점이었습니다.
만나뵈었던 소상공인 분들은 대세화된 마케팅(숏폼, 릴스, 플레이스 상위노출, 체험단 등)에 이미 대부분의 마케팅 비용 지출을 해오고 있다보니 적은 금액을 추가로 투입하는 것 조차 망설이시는 경우가 많았습니다. 이번 MVP를 통해 새롭게 얻은 인사이트를 바탕으로 향후 더 나은 버전으로 재시도할 예정입니다.
마케팅을 오래 해왔던 것과는 관계없이 오랜만에 저 스스로를 완벽히 겸손하게 만들어준 경험이었네요. 아래는 제가 MVP를 직접 런칭하며 절실히 느낀 점입니다. 혹시 창업을 하신다거나, MVP 모델을 고려하고 계시는 분들께 조금이나마 도움이 될 수 있길 바랍니다.
- 정보량이 낮은 대상이 공략이 쉬울것 같지만 오히려 더 어려웠다
흔히 해당 도메인에 대한 지식이 적은 타겟이 공략하기 쉬울 것이라 생각합니다. '해당 영역에 잘 모르니 우리가 말하는 것을 믿을 것'이라는 가설입니다. 하지만 실제 결과는 정반대였습니다.
1) 준거 기준의 부재 : 정보량이 낮은 소비자는 제품의 가치를 판단할 '비교군' 자체가 없습니다. 이는 곧 결정 장애와 막연한 거부감으로 이어집니다. 선택이라는 단계를 프로덕트의 우수함으로는 생략시킬 수 없다는 것과 같습니다.
2) 높은 교육 비용 : 이들을 설득하기 위해서는 단순히 제품의 장점을 말하는 것을 넘어, 이 카테고리가 왜 필요한지부터 설명해야 합니다. 이는 고객 획득에 대한 리소스를 기하급수적으로 높이는 원인이 됩니다.
결론 : 차라리 정보량이 많고 이미 시장에 참여 중인 '고관여 유저'는 차별점만 명확하면 즉각 반응합니다. 반면, 정보량이 낮은 타겟은 설득의 단계가 너무 많아 초기 모델로서는 부적합하다는 것을 확인했습니다.
- 시장의 피로감을 극복하려면 대세화의 뉘앙스가 필요하다
시장이 이미 성숙했거나 경쟁사들로 인해 피로도가 높아진 경우, ‘우리 제품이 더 뛰어나다’는 기능적 접근은 철저하게 작동하지 않았습니다. 소비자들은 이미 수많은 '더 나은 제품'들에 지쳐있기 때문입니다.
1) 기능보다 분위기: 이번 테스트에서 저희는 논리적인 설득에 치중했던 것 같습니다. 하지만 피로도가 높은 시장에서 필요한 것은 논리가 아니라 '안 하면 나만 뒤처지거나 문제될 것만 같은' 대세화의 뉘앙스였습니다.
2) 사회적 증명의 재해석: 대세화란 단순히 리뷰가 많은 것을 넘어, 이 서비스가 '새로운 표준'으로 자리 잡고 있다는 느낌을 주는 것입니다.
결론 : 시장의 피로를 뚫기 위해서는 'Better'가 아니라 'Next'의 관점에서, 마치 거대한 흐름이 이동하는 듯한 연출과 대세감이 선행되어야 함을 절실히 느꼈습니다. (어쩌면 가장 마지막에 공략해야할 대상에게 MVP 테스트를 한게 아닐까란 생각까지 들더군요..)
- 소비자가 가진 브랜드 지출 한도와 카테고리 지출 한도에 대한 체감
소비자의 지갑을 열기 위해서는 그들이 가진 심리적 지출 한도를 명확히 구분했어야 했습니다.
1) 카테고리 지출 한도 : 소비자가 특정 카테고리(예: 마케팅 예산, 영양제 구매, 외식 비용 등)에 지출하기로 마음먹은 총액의 상한선입니다. 시장 자체가 가진 파이와도 밀접한 관계가 있습니다.
2) 브랜드 지출 한도 : 해당 카테고리 내에서 '우리 브랜드'에게 지불할 수 있는 최대 금액입니다.
결론 : 우리는 카테고리의 지출 한도가 이미 가득 찬 고객들에게 우리 브랜드를 밀어 넣으려 했거나, 혹은 브랜드의 신뢰도가 구축되지 않은 상태에서 제안했습니다. 에이전시 활동을 하며 언제나 대세화된 마케팅 방식을 제안했던 터라 새로운 방식의 마케팅에 대한 반감을 미처 고려하지 못했던 것 같습니다.
마케팅 교안에 대한 초고
2025년 내 마케팅 교육 컨텐츠를 완료하는 것까진 미치지 못했으나, 초고 준비에 들어간 상태입니다. 일반 서적의 형태가 아닌 전자책과 후속 컨설팅에 대한 내용이 될 것 같구요. (무분별하게 많이 뿌려지는 형태를 원하진 않기에..) 커리큘럼과 방향은 준비되었으니 틈틈히 준비한다면 올해중으로는 확실히 런칭이 가능할 것으로 보입니다.
흔히 가수들이 무명시절 내놓은 1집 앨범이 가장 명반이듯 저만의 1집 앨범을 준비한다는 설렘으로 임하고 있습니다. 다만 어려운 시장 분위기 속에 마케팅을 공부하는 활동 자체가 무용론으로 여겨지지는 않을지, 단지 이것 하나만 걱정되네요. 그렇지만 가보려 합니다.
새로운 에이전시의 형태
전 세계적으로 기업의 인력 감축이 일시적인 현상을 넘어 하나의 표준이 되고 있습니다. 유연한 고용 시장을 가진 미국을 시작으로, 국내 대기업들 또한 인력 구조를 효율화하며 조직을 경량화하고 있습니다. 이는 단순히 비용 절감을 넘어, 조직의 형태가 '내부 완결형'에서 '외부 협업형'으로 급격히 이동하고 있음을 시사하는게 아닐까 싶네요.
- 채용을 대체하는 긴밀한 협업
조직이 가벼워질수록 프로젝트 단위의 소규모 전문 조직이나 프리랜서들의 활동 반경은 커질 것입니다. 이제 기업의 경쟁력은 '누구를 고용했는가'가 아니라 '외부의 전문 역량을 얼마나 기민하게 활용하는가'에서 결정되지 않을까 싶습니다. 특히 고정비 성격의 인건비를 변동비화하려는 기업 오너들에게 전문 조직과의 파트너십은 선택이 아닌 필수 생존 전략이 될 것이라 생각합니다.
- 사업 개발 에이전시
기존의 특정 과업만 수행하던 에이전시 모델은 이제 한계에 직면했다고 생각합니다. 이제 에이전시는 단순한 기능적 도움을 넘어, 비즈니스 전체를 조망하고 실제적인 사업 기회를 창출하는, 더 큰 범주의 역할을 수행해야 한다고 봅니다. 저희는 이런 흐름에 따라 특정 과업만 대행하는 기존 에이전시 모델에서 벗어나 사업 개발 에이전시로의 변모를 준비하고 있습니다.
지난 10년이 넘는 기간 동안 수행했던 다양한 프로젝트들. 이에 대한 기록과 경험을 리소스화(RAG 엔진)시키는 작업을 진행중이며, 올 봄 중으로 새로운 에이전시로의 출발이 가능할 것 같습니다.
2026년에는 또 다르게.
2026년부터는 노동 집약적인 가치에 의존하지 않기로 했습니다. 저희는 비즈니스 모델 자체를 바꾸어 클라이언트의 작은 문제를 해결하는 것을 넘어 실질적인 가치를 설계하는 '사업 개발 에이전시'로의 새로운 변모를 시도하려 합니다.
좋은 소식으로 인사드릴 수 있기를 고대하며, 여러분의 2026년 한해의 성장도 응원하겠습니다.
안녕하세요. 플로어B 윤홍구입니다.
좀 더 빠르게 인사드렸어야 했는데, 2026년 인사가 일정관계로 다소 늦어졌네요. 다들 요즘은 어떠실까요? 여전히 어려운 시장 분위기속에서도 각자의 대책을 준비중이실거라 생각합니다. 2025년 한해 동안 있었던 일들을 회고하고, 2026년에 플로어B는 어떤 방향을 향하게 될지 간략하게나마 공유하고 싶은 마음에 글을 남겨봅니다.
리버사이드 아카입스 안양천 브로슈어, 2025
MVP 시도에 대한 회고
점포형 소상공인을 대상으로 한 MVP 서비스를 지난 여름에 오픈했었습니다. 더운 여름날 무려 300여 곳의 점포를 직접 방문하여 이야기도 들어보고 서비스에 대한 소개도 진행했습니다. 무더위 속에 일정을 소화하는게 쉬운일이 아니더군요. 절실히 깨우친 점은 점포형 소상공인에게 마케팅은 단순히 솔루션의 개념이 아니라 피로감이 더 크다는 점이었습니다.
만나뵈었던 소상공인 분들은 대세화된 마케팅(숏폼, 릴스, 플레이스 상위노출, 체험단 등)에 이미 대부분의 마케팅 비용 지출을 해오고 있다보니 적은 금액을 추가로 투입하는 것 조차 망설이시는 경우가 많았습니다. 이번 MVP를 통해 새롭게 얻은 인사이트를 바탕으로 향후 더 나은 버전으로 재시도할 예정입니다.
마케팅을 오래 해왔던 것과는 관계없이 오랜만에 저 스스로를 완벽히 겸손하게 만들어준 경험이었네요. 아래는 제가 MVP를 직접 런칭하며 절실히 느낀 점입니다. 혹시 창업을 하신다거나, MVP 모델을 고려하고 계시는 분들께 조금이나마 도움이 될 수 있길 바랍니다.
- 정보량이 낮은 대상이 공략이 쉬울것 같지만 오히려 더 어려웠다
흔히 해당 도메인에 대한 지식이 적은 타겟이 공략하기 쉬울 것이라 생각합니다. '해당 영역에 잘 모르니 우리가 말하는 것을 믿을 것'이라는 가설입니다. 하지만 실제 결과는 정반대였습니다.
1) 준거 기준의 부재 : 정보량이 낮은 소비자는 제품의 가치를 판단할 '비교군' 자체가 없습니다. 이는 곧 결정 장애와 막연한 거부감으로 이어집니다. 선택이라는 단계를 프로덕트의 우수함으로는 생략시킬 수 없다는 것과 같습니다.
2) 높은 교육 비용 : 이들을 설득하기 위해서는 단순히 제품의 장점을 말하는 것을 넘어, 이 카테고리가 왜 필요한지부터 설명해야 합니다. 이는 고객 획득에 대한 리소스를 기하급수적으로 높이는 원인이 됩니다.
결론 : 차라리 정보량이 많고 이미 시장에 참여 중인 '고관여 유저'는 차별점만 명확하면 즉각 반응합니다. 반면, 정보량이 낮은 타겟은 설득의 단계가 너무 많아 초기 모델로서는 부적합하다는 것을 확인했습니다.
- 시장의 피로감을 극복하려면 대세화의 뉘앙스가 필요하다
시장이 이미 성숙했거나 경쟁사들로 인해 피로도가 높아진 경우, ‘우리 제품이 더 뛰어나다’는 기능적 접근은 철저하게 작동하지 않았습니다. 소비자들은 이미 수많은 '더 나은 제품'들에 지쳐있기 때문입니다.
1) 기능보다 분위기: 이번 테스트에서 저희는 논리적인 설득에 치중했던 것 같습니다. 하지만 피로도가 높은 시장에서 필요한 것은 논리가 아니라 '안 하면 나만 뒤처지거나 문제될 것만 같은' 대세화의 뉘앙스였습니다.
2) 사회적 증명의 재해석: 대세화란 단순히 리뷰가 많은 것을 넘어, 이 서비스가 '새로운 표준'으로 자리 잡고 있다는 느낌을 주는 것입니다.
결론 : 시장의 피로를 뚫기 위해서는 'Better'가 아니라 'Next'의 관점에서, 마치 거대한 흐름이 이동하는 듯한 연출과 대세감이 선행되어야 함을 절실히 느꼈습니다. (어쩌면 가장 마지막에 공략해야할 대상에게 MVP 테스트를 한게 아닐까란 생각까지 들더군요..)
- 소비자가 가진 브랜드 지출 한도와 카테고리 지출 한도에 대한 체감
소비자의 지갑을 열기 위해서는 그들이 가진 심리적 지출 한도를 명확히 구분했어야 했습니다.
1) 카테고리 지출 한도 : 소비자가 특정 카테고리(예: 마케팅 예산, 영양제 구매, 외식 비용 등)에 지출하기로 마음먹은 총액의 상한선입니다. 시장 자체가 가진 파이와도 밀접한 관계가 있습니다.
2) 브랜드 지출 한도 : 해당 카테고리 내에서 '우리 브랜드'에게 지불할 수 있는 최대 금액입니다.
결론 : 우리는 카테고리의 지출 한도가 이미 가득 찬 고객들에게 우리 브랜드를 밀어 넣으려 했거나, 혹은 브랜드의 신뢰도가 구축되지 않은 상태에서 제안했습니다. 에이전시 활동을 하며 언제나 대세화된 마케팅 방식을 제안했던 터라 새로운 방식의 마케팅에 대한 반감을 미처 고려하지 못했던 것 같습니다.
마케팅 교안에 대한 초고
2025년 내 마케팅 교육 컨텐츠를 완료하는 것까진 미치지 못했으나, 초고 준비에 들어간 상태입니다. 일반 서적의 형태가 아닌 전자책과 후속 컨설팅에 대한 내용이 될 것 같구요. (무분별하게 많이 뿌려지는 형태를 원하진 않기에..) 커리큘럼과 방향은 준비되었으니 틈틈히 준비한다면 올해중으로는 확실히 런칭이 가능할 것으로 보입니다.
흔히 가수들이 무명시절 내놓은 1집 앨범이 가장 명반이듯 저만의 1집 앨범을 준비한다는 설렘으로 임하고 있습니다. 다만 어려운 시장 분위기 속에 마케팅을 공부하는 활동 자체가 무용론으로 여겨지지는 않을지, 단지 이것 하나만 걱정되네요. 그렇지만 가보려 합니다.
새로운 에이전시의 형태
전 세계적으로 기업의 인력 감축이 일시적인 현상을 넘어 하나의 표준이 되고 있습니다. 유연한 고용 시장을 가진 미국을 시작으로, 국내 대기업들 또한 인력 구조를 효율화하며 조직을 경량화하고 있습니다. 이는 단순히 비용 절감을 넘어, 조직의 형태가 '내부 완결형'에서 '외부 협업형'으로 급격히 이동하고 있음을 시사하는게 아닐까 싶네요.
- 채용을 대체하는 긴밀한 협업
조직이 가벼워질수록 프로젝트 단위의 소규모 전문 조직이나 프리랜서들의 활동 반경은 커질 것입니다. 이제 기업의 경쟁력은 '누구를 고용했는가'가 아니라 '외부의 전문 역량을 얼마나 기민하게 활용하는가'에서 결정되지 않을까 싶습니다. 특히 고정비 성격의 인건비를 변동비화하려는 기업 오너들에게 전문 조직과의 파트너십은 선택이 아닌 필수 생존 전략이 될 것이라 생각합니다.
- 사업 개발 에이전시
기존의 특정 과업만 수행하던 에이전시 모델은 이제 한계에 직면했다고 생각합니다. 이제 에이전시는 단순한 기능적 도움을 넘어, 비즈니스 전체를 조망하고 실제적인 사업 기회를 창출하는, 더 큰 범주의 역할을 수행해야 한다고 봅니다. 저희는 이런 흐름에 따라 특정 과업만 대행하는 기존 에이전시 모델에서 벗어나 사업 개발 에이전시로의 변모를 준비하고 있습니다.
지난 10년이 넘는 기간 동안 수행했던 다양한 프로젝트들. 이에 대한 기록과 경험을 리소스화(RAG 엔진)시키는 작업을 진행중이며, 올 봄 중으로 새로운 에이전시로의 출발이 가능할 것 같습니다.
2026년에는 또 다르게.
2026년부터는 노동 집약적인 가치에 의존하지 않기로 했습니다. 저희는 비즈니스 모델 자체를 바꾸어 클라이언트의 작은 문제를 해결하는 것을 넘어 실질적인 가치를 설계하는 '사업 개발 에이전시'로의 새로운 변모를 시도하려 합니다.
좋은 소식으로 인사드릴 수 있기를 고대하며, 여러분의 2026년 한해의 성장도 응원하겠습니다.